Par Etienne Barbier, "Les Interfaces". La crise
impose des contraintes absolues à nos certitudes. Les repères disparaissent,
et, fait nouveau, cette mise sous stress est générale. Entreprises,
association, organisation parapublique, voire service de l’état : nul n’est
a priori à l’abri de ses conséquences.
Face à une agression, il y a trois réactions envisageables :
vous pourrez attaquer, fuir, ou vous tétaniser… Cette dernière tactique, la
seule accessible au monde végétal, est souvent celle qui est retenue : le
repli sur soi, « on va faire le gros dos en attendant que cela passe ».
Mise sous contrôle des dépenses, concentration des
décisions. Sous stress, les délégations sont reprises, l’autonomie est réduite,
les managers sont invités à reprendre la main, soumis à un reporting intense :
la perte de visibilité impose un pilotage à vue… Le végétal triomphe !
La faille de ce dispositif, c’est une perte rapide de l’autonomie
des acteurs. Les capteurs de l’entreprise, les fameux détecteurs de signaux
faibles sont anesthésiés. Pour nous protéger, nous réduisons la sensibilité à
notre environnement, les opportunités ne sont plus saisies, et les prévisions
les plus pessimistes se réalisent : c’est la méthode Coué à l’envers.
D’autres tactiques sont possibles en choisissant un autre
arbitrage dans l’équilibre entre contrôle et autonomie. Ces tactiques s’appuient
sur une prise de conscience au niveau de la gouvernance des organisations :
avec moins de visibilité, la hauteur de vue est moins cruciale ; la
rapidité dans la mise en œuvre des réactions sur le terrain doit être
privilégiée.
Cette posture de gouvernance s’appelle le lâcher prise, prendre
conscience de ses limites. Elle va à contre courant des schémas de pensée
établis, mais si on va dans le mur, c’est peut-être la meilleure option.
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