Une arme anticrise : l’humilité, la petite oubliée

(Par Etienne Barbier : Les Interfaces) L’autonomie des collaborateurs, facteur clé de l’agilité des organisations, se nourrit au quotidien. Un des principes cardinaux de cette autonomie est d’assurer une prise de décision pertinente au plus près du "terrain". C’est le principe de subsidiartité…

Les implications de ce principe se retrouvent dans l’organisation de la délégation dans les équipes. La décentralisation politique, l’organisation des business units dans le monde de l’entreprise, les cellules autonomes des organisations terroristes sont des exemples de mise en œuvre de ce principe. L’efficacité de ces organisations "ad’hoc" dépend, d’une part de la diffusion de la culture et des objectifs de la maison mère, d’autre part de la capacité des opérateurs à mettre en œuvre la délégation de pouvoir qu’ils ont reçue.

La pierre angulaire de l’autonomie porte un nom desuet : c’est l’humilité.

En général, le facteur déclencheur d’une réorganisation pour plus d’autonomie des équipes est une prise de conscience du dirigeant : le système hiérarchique pyramidal est inefficace à cause de la concentration des prises de décision. Cette concentration suppose en effet des circuits d’information convergeant vers le décideur. Or la capacité de travail du décideur, et sa connaissance des dossiers sont forcément limités : la prise de décision est ralentie et manque de pertinence, ce qui crée de nouvelles boucles de décision qui engorgent encore le flux d’information.

Dans un environnement maîtrisé, cela ne pose pas grand problème : les opérateurs savent ce qu’ils ont à faire, les aléas sont rares, il n’y a pas beaucoup de décisions à prendre le système hiérarchique suffit.

Dans un environnement instable, tout change… Nouveaux produits, retournement de marchés, perte de visibilité sur le carnet de commande, évolutions rapides des données d’entrées (matières premières, besoins des clients etc.) les problèmes dépassent les savoir faires usuels des opérateurs, qui se retournent alors vers leur hiérarchie en quête de décisions, et le système s’engorge. A ce stade, l’humilité du dirigeant intervient : « je ne suis pas capable de prendre cette décision, ma connaissance du contexte est plus faible que celle du terrain, le temps que le problème remonte jusqu’à moi l’opportunité a disparu ou le risque s’est avéré, cela ne peut plus continuer : je sais faire faire au lieu de faire, je dois apprendre à déléguer aussi la prise de décision ! ».

On convient donc alors, de fonctionner différemment : "lâcher-prise" du dirigeant, inversion des flux d’informations (transverse et vertical), diffusion des objectifs, de la stratégie de l’entreprise, formation poussée des opérateurs, déploiement des délégations, clarification des "qui fait quoi"…

Mais cela ne suffit pas, à ce stade tout repose sur l’humilité du terrain. La connaissance du contexte du problème est excellente, ce qui peut manquer par contre, c’est la vision globale nécessaire pour évaluer l’ensemble des impacts de la décision. Il y a deux réponses complémentaires pour ce risque : la première réponse c’est la lucidité : suis-je capable de prendre cette décision ? La deuxième réponse c’est la transparence : passer d’un flux d’information avant la décision / contrôle "ex ante", à un flux d’information après la décision / contrôle “ex post"

Et si l’humilité était la meilleure réponse à la crise ?