Depuis plusieurs années, j’accompagne les plans de
performance de plusieurs entreprises industrielles ou de service… Le besoin qu’ils
expriment va de la réduction des coûts au cost killing, de l’accélération des
flux à la réduction de leur besoin en fond de roulement, via leurs stocks et en
cours de production.
Pour autant les leviers de performance s’actionnent rarement
en termes de réduction des coûts. L’enjeu réel consiste à s’intéresser au temps,
et plus précisément à l’efficacité du temps opératoire.
L’efficacité du temps opératoire est à prendre au sens
global : en quoi ce que je fais maintenant est utile à l’entreprise.
Le problème de ce postulat c’est qu’il est difficile, voire
néfaste, de mesurer cette efficacité. Et ce parce que les effets de ce que je
fais maintenant ne sont pas toujours visibles ou anticipables : je suis
peut-être en train de monter une pièce dont la définition technique a changé et
qui sera rebutée à la fin du mois prochain - dans ce cas mon action est
apparemment efficace mais en fait inutile. Les exemples inverses existent :
je peux être en train de discuter avec un collègue autour d’un café et de
résoudre un problème récurrent, ou passer un moment agréable à la campagne et
identifier la solution à un problème technique jusque là insoluble.
La réduction du temps de travail - les fameuses 35 heures – ont
conduit les entreprises à raisonner en temps de travail effectif, avec l’illusion
perverse que le temps de travail effectif était le temps de travail efficace,
alors que ce n’était que du temps de travail mesuré. Il y a trois horizons d’efficacité :
je passe du temps à produire (horizon de la réalisation), je passe du temps à
préparer une production future (horizon de l’anticipation), je peux également
passer du temps à faire progresser ma façon de produire (horizon du progrès).
Le temps de travail effectif ne peut mesurer que le premier horizon en
comparant le temps passé et le temps défini pour réaliser une tâche.
Si l’entreprise recherche l’efficacité en focalisant ces
efforts sur le seul horizon de la réalisation, elle prend le risque de nuire
aux deux horizons de l’anticipation et du progrès. Ces deux autres horizons n’étant
pas mesurables.
L’engagement des salariés est le seul chemin vers l’efficacité
puisque, en fait, seul le salarié peut avoir une idée de l’efficacité de ce qu’il
est en train de faire à un instant donné…
Si l’entreprise était pérenne, elle prendrait en compte les
trois horizons de l’efficacité, et libérerai le temps des hommes qui la
construisent.
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