Manager un projet c’est jongler avec des bulles…

Dès le cadrage du projet, en choisissant le périmètre ou en constituant l’équipe l’image de la bulle s’impose : ce sujet est dans mon projet, ou il est en dehors, la définition des limites du projet fait partie de son management.

Mais ces limites sont fragiles, la gestion des risques du projet doit permettre d’identifier les interactions entre le projet et son environnement : certains aspects a priori exclus doivent être intégrés, faute de quoi les recommandations ou les orientations identifiées peuvent se disqualifier : prise en compte des impacts SI, lien avec les processus standardisés, impacts RH etc. L’identification des interfaces entre le projet et les processus existant, ou les autres projets actifs est une autre activité sensible.

Autre interface sensible : l’aspect conduite du changement, et les différents jeux de rôles entre les parties prenantes… Le pilote du projet a naturellement tendance à constituer son équipe avec des soutiens ou des alliés en écartant les opposants, cette position permet de sécuriser la cohérence de l’équipe. Le problème vient de ce que les opposants ne sont pas réduits au mutisme par le fait d’être exclus de l’équipe.

La bonne pratique consiste à intégrer dans le plan de communication du projet l’ensemble de ceux qui peuvent avoir un impact décisif sur le succès du projet : facilitateurs et opposants doivent avoir leur place, le talent du chef de projet consiste alors à jongler avec différentes équipe : le pivot, l’équipe restreinte, l’équipe élargie, les parties prenantes, les alliés, autant de bulles à identifier et à manager pour assurer l’atteinte des résultats.

Après ces bulles autours du périmètre, de l’équipe, des alliés, il y a un troisième aspect à prendre en compte : les limites dans le temps. Un projet a un début et une fin. Le coût du projet est largement lié à la bonne définition de ces bornes entre lesquelles les ressources sont mobilisées, il faut commencer dès que les risques sont suffisament faibles pour justifier le démarrage, il faut savoir conclure une fois que le déploiement est suffisament ancré, mais pas avant ! Cette dernière bulle protège des surcoûts, mais aussi des échecs liés au détricottage du déploiement.

Gérer les risques d’un projet, c’est jongler avec des bulles, protectrices et transparentes mais surtout éphémères…